Os Principais erros dos incentivos dados aos executivos.

Todo fundador, em algum momento, precisa parar e se fazer uma pergunta incômoda — e absolutamente necessária:

Quem, de fato, está construindo o futuro da empresa comigo… e quem está apenas otimizando o próximo bônus?

Executivos moldam a cultura mais do que qualquer discurso.

Eles definem o ritmo, as prioridades e, principalmente, o horizonte de decisão da companhia.

Um bom exercício não é olhar apenas para o currículo ou para os resultados recentes, mas para o comportamento diante do tempo:

• Quem toma decisões pensando nos próximos 5 anos?

  
  

• Quem protege a empresa quando isso exige dizer “não” a ganhos imediatos?

  
  

• Quem age como dono mesmo quando o resultado do trimestre pode piorar?

Quando os incentivos estão excessivamente concentrados no curto prazo, algo se rompe.

A remuneração variável, quando mal desenhada, não alinha — ela distorce.

Ela ensina o executivo a:

• Maximizar números, não valor.

  
  

• Postergar problemas em vez de resolvê-los.

Assumir riscos assimétricos: o bônus é privado, o prejuízo é coletivo.

O fundador precisa ter coragem de olhar para dentro e perguntar: Que tipo de comportamento eu estou premiando?

Eficiência real ou atalhos?

Construção sustentável ou performance cosmética?

Ambição é saudável. Ganância é corrosiva.

A diferença entre as duas quase sempre está no modelo de incentivos.

Empresas fortes são construídas por líderes que aceitam perder agora para ganhar depois, que entendem que reputação, caixa, pessoas e cultura são ativos de longo prazo — e não variáveis ajustáveis no fechamento do mês.

No fim, a pergunta central não é sobre bônus, metas ou KPIs.

É sobre quem você colocou na mesa de decisão.

Porque a empresa não cresce além da visão — e nem sobrevive aos incentivos errados.